近年来，随着高质量发展转型，以及工程总承包、全过程咨询等工程建设模式推广，工程设计行业竞争加剧，众多企业都面临着改制重组、整合上市的改革趋势。特别是近年来成立的工程设计集团，多数都将集团上市作为未来的发展目标。工程设计集团如何整合资源，凝聚发展合力？如何提升内部管理，谋划集团上市？本文将重点探讨以上问题。
上市是企业走向规范化管理、建立现代企业制度的发展目标，也是集团合力发展的结果，在发展过程中，通过提高发展质量、增强盈利能力、规范内部运营、构建完善治理制度，实现整体上市，同时也是做大做强国有资产，深化国有企业改革的必然要求。行业企业上市后普遍实现了品牌影响力提升、增强了资源吸引力、拓展了融资渠道、丰富了激励手段，进一步推动了业务模式和发展模式的升级发展。
合力发展是众多设计集团成立初衷，随着我国经济发展进入新常态，外部市场对工程设计企业的需求也在发生着变化，原先条块分割专业模式，无法适应业主综合化、多元化、一体化的需求，特别是近年来，全过程咨询、工程总承包等业务模式的大力推广，专业化分工的设计单位，越来越无法独立满足业主综合化的需求，集团整合成了大家抱团取暖，合力发展的重要手段。另一方面，对于大多数国有设计单位，集团化整合也是深化国企改革的主要路径之一，是做大做强的重要手段，合力发展是集团整合的目的。
二、 如何形成聚合力？
工程设计集团的凝聚合力应从以下三个方面着手：通过做大经营（签约）、做强运营（履约）、厚植文化（保障），形成集团发展命运共同体，构建良性循环，不断强化集团发展合力。
不管是政府主导型集团，还是投资带动型集团或是区位带动型集团（详见《设计集团管控系列之：国内工程设计集团发展方式分析》），做大经营都是集团整合发展的主要手段，应充分利用集团级别较高的优势（多数设计集团是当地国资委一级企业），发挥工程建设技术支撑作用，打造地方政府、大业主、大客户的工程技术战略服务商，正如华建集团上海市政府“总规划师、总策划师、总建筑师”的定位。通过宏观策划、顶层设计、高端营销等手段，持续做大集团的市场营销工作，集团通过为下属分子公司源源不断地带来订单，助力分子公司业务发展，提高集团影响力，不断凝聚集团发展合力。
运营（履约）是企业发展的关键支撑。工程设计企业是典型的项目型企业，通过以项目管理为核心的运营体系建设，打造授权、分级、控制体系的重要手段。特别是随着全过程咨询、工程总承包业务模式的推广，强大的项目管理体系是集团提高盈利能力，控制运营风险的主要抓手。以贯穿项目全生命周期的项目管理体系建设为基础，构建分级、授权管理体系，明确层级管理权责，强化运营能力。正如中信工程建立的项目分级管理体系，极大激发了分子公司活力，又有效地进行了风险管控，为集团的高质量履约提供了强大的支撑。
中信工程集团总部对投资类的工程总承包业务，由中信工程出资成立子公司或成立直管项目部，采用直接管理型模式，对人财物进行全面管理；对工程设计和两院自主承接的EPC工程总承包业务及其他业务，采用战略型的管控模式，中信工程明确两院战略方向，下属两院的经营管理相对独立。
国内主要工程设计集团大多是先有子公司，后成立集团，集团下属子公司多具有较长的历史传承和文化积淀，各自有独特的企业文化，企业文化的融合才是集团真正的融合。企业文化建设是设计集团的软实力，也是集团融合发展的强力保障，是企业应对非常挑战和压力的文化源泉。
设计集团的企业文化建设应继往开来，与时俱进，充分考虑各子公司的发展历史，提炼凝聚共识，求同存异，寻找集团、子公司、员工的最大公约数，树立“集团发展命运共同体”理念，促进分子公司、全体员工和集团的共同发展。发展是硬道理，是各方的最大共识，集团通过做大经营，发挥高端营销优势，从签约端为子公司的业务发展赋能，分子公司通过高质量履约，进一步强化集团的品牌经营。子公司的发展和盈利能力的增强，能促进员工个人的发展，为员工提供归属感，吸引和保留更多核心人才，形成强大凝聚力，从而又能促进分子公司和集团的可持续发展。
集团上市流程一般分为股份制改造、券商辅导、相关材料准备、证监会审核、发行上市等五个阶段，全周期大概需要3年左右的时间。设计集团在将上市作为战略目标后，需要系统规划上市计划，成立工作专班，聘请专业团队，力促集团成功上市。
设计集团的上市是集团合力发展阶段性结果，并非集团发展的终点。打造集团持续的盈利能力是关键，内部管理提升是重点，集团需要在上市准备过程中，完成现代企业管理体系的构建，包括项目核算体系、财务核算体系、内控封控体系、安全环保体系、运营管理体系等。持续提高企业管理规范性和合规性，促进集团高质量发展。
来源：工程行业洞察
