近年来，勘察设计行业的集团化发展趋势明显。很多省市在地方政府的推动下组建了勘察设计企业集团，典型的如甘肃省整合规划、勘察设计、监理、咨询等8家单位组建甘肃工程咨询集团，天津市整合市属八家规划及勘察设计单位组建海河设计集团，重庆市整合市设计院、建科院、市政院等资源组建重庆设计集团等。在省级勘察设计集团设立风潮的引领下，各地市级层面也有一批中小规模的勘察设计单位抱团组建设计集团。一时间，组建集团似乎成为了勘察设计行业转型升级的一剂良药。但在笔者看来，组建集团未必如规划得那般美好，地方政府及行业主管领导们也应当在行业的风潮中多一些冷静思考。
组建集团的初衷分析
一是发挥引领作用，壮大设计产业。勘察设计属于典型的知识密集型行业，效益好（纳税能力强）、无污染（以人力为主）、人才多（本科硕士为主），因此，在许多地方政府的眼中，做大做强勘察设计行业已成为实现地方经济转型升级的重要手段之一，部分省市已将工程勘察设计行业提升到了支柱性产业的地位，如“十四五”规划中重庆市明确提出“做大做强现代服务业，加快发展研发设计等服务业”并将成立重庆设计集团作为打造“设计之都”的重要举措，天津市明确提出“提升现代服务业发展能级，建设全球创意城市网络‘设计之都’”。集团成员往往是地方政府下属的地方性优秀设计单位，因此在践行地方政府发展战略，引领地方行业发展方面具有明显的优势，也被各级政府寄予引领行业发展的“厚望”。
二是形成业务协同，加强市场竞争力。地方设计集团的组建往往涉及建筑、规划、市政、水利、交通等多个领域的设计单位，随着城镇化发展进入新阶段，市场对工程设计咨询单位提供一体化、综合化服务的能力要求日益凸显。因此，通过组建集团，形成横跨多行业的集团化服务能力，将显著提升勘察设计集团在市场中的竞争力。
三是提升企业规划，扩大行业影响力。勘察设计企业通过组建集团，可以迅速扩大企业规模，集合各成员单位的人力、业务快速从单一设计企业成长为大型设计集团，在具备多行业服务能力的同时，企业规模和人员规模的扩大也将有助于集团及各成员企业提升行业影响力，实现企业品牌的价值提升。
集团管理的难点分析
集团是多家独立法人、独立业务的单位融合，面临的管理难度远大于公司内部的机构重组，在笔者看来，主要存在以下几大突出的难点：
文化融合难：企业重组建立集团，对集团来说最大的困难来自于文化融合。一方面，各企业在历史传承、行业特征、主管部门等方面存在众多差异导致企业文化存在巨大差别，有些行业如建筑、市政等崇尚市场化竞争文化而水利、交通等行业仍习惯于传统的行政管理体制。另一方面，勘察设计企业由于聚集了大量的高级知识分子，企业内部对文化的重视程度较高，企业文化与人才处于共生关系中，一旦企业文化面临冲突或改变，一不小心就会导致人才队伍的不稳定，这对勘察设计企业将是致命的损失。
业务融合难：由于勘察设计企业多年来独立发展的缘故，大多数企业业务多元化发展趋势明显，如建筑设计院发展市政设计业务、市政设计院发展建筑业务和勘察业务、勘察院发展市政和建筑业务等。在多元化发展的大背景下，集团组建后内部往往呈现出“你中有我、我中有你”的复杂的业务交叉现象。从集团层面来看，往往希望业务集中到优势企业进行集中发展，从而避免内部的资源分散和内部市场竞争。但对各成员企业来说，一方面，多元化业务发展有利于各成员企业为客户提供综合化、一体化服务，如果强行进行整合将打破企业内部的资源合力，从企业内部协同变成集团内部企业间协同，效率和效果都将受到影响；另一方面，成员企业的多元化发展有利于客户资源的最大化挖掘，而强制整合将导致一部分市场资源的丧失，对集团的整体利益造成损失。
品牌融合难：虽然从中长期来看整合发展有可能形成集团化的高端品牌。但短期内，作为新组建的企业，集团往往在行业内缺乏知名度，同时，由于缺乏资质、业绩、人员，集团往往作为管控型总部出现，在实际工程项目中难觅踪影。相反，集团各成员企业由于在行业内、区域内多年的积淀，往往在各自领域都有较强的品牌影响力，行业内认可度一般会明显高于集团。在引领行业发展的重任之下，集团希望能够快速建立起统一的品牌形象，充分发挥“头雁”作用，但强行对所属企业品牌进行融合或统一，短期内反而容易削弱集团的影响力，并可能在市场方面对所属企业带来极大的负面影响。
关于组建集团的思考
虽然组建集团后在管理中存在诸多困难，但集团仍有其自身的优势，从发挥集团优势、提升发展质量的角度出发，笔者认为，集团应在以下四方面做好工作。
方向要清晰。集团总部的首要职能是定战略，这包括两个方面，一是确定集团总体的发展战略，围绕行业发展、平台搭建、新兴产业等方面提出战略性发展思路，凸显集团引领作用。二是引导集团所属企业的发展战略重心，集团应在所属企业现有业务发展基础上，引导所属企业聚焦主责主业，并结合集团新业务、新市场发展需求，在所属企业层面做好资源支持，形成新老业务竞相发展的新格局。
管控要适度。集团总部的主要管理职能体现在管控，由于所属企业的独立法人主体性质，总部的管控一般应以战略管控为主，重点在战略方向把握以及“三重一大”等重要决策的监控或备案，主要通过对所属企业经理层的任期制和契约化管理实现对所属企业发展的引导和管控。切忌对所属企业进行深度管控，尤其是在现行的市场竞争环境下，市场都在提倡高效率和快速反应，在集团深度介入内部管理后会拉长决策链条和降低反应速度，对所属企业的生产经营造成不利影响。
发展要自由。在业务融合难的情况下，集团层面应该减少对所属企业业务发展方向的硬性约束，强制性的合并同类项并不可取。所属企业在多年的市场化摸爬滚打中已经形成了自己的资源关系、业务发展模式以及自身业务特色，例如同是建筑设计，有的企业擅长交通建筑、有的擅长文化场馆、有的擅长工业建筑，无论是在内部还是外部，都应遵循市场化竞争的规则，允许所属企业各项业务市场化发展，充分发挥所属企业的积极性和能动性。对集团而言，只有在发生内部恶性竞争的情况下才需要干涉，绝大部分情况下，这种内部的竞争都是良性的，良性竞争可以推动集团更快发展。
资源要协同。虽然集团所属企业间存在内部市场化竞争，但对集团来说，更重要的是通过搭建以集团为核心的资源平台，实现所属企业间的内部协同互助。一方面，在市场、项目、技术、人才等方面发挥综合集团军优势，抢占在大型项目、综合型项目市场中的先机，实现以龙头企业带动全集团的良好经营局面。另一方面，在集团着力发展的新产业、新市场方面，以集团投入为主，充分协调内部资源科技创新、业务创新资源，有助于通过协同资源快速建立集团或所属企业在相关领域的领先优势，实现以创新驱动发展。同时，集团的品牌与所属企业的品牌也不是谁为主、谁为辅或者保留谁、取消谁的问题，而是需要形成互为支撑的品牌协同体系，充分发挥各自的优势，将集团的综合化品牌与所属企业的专业化品牌同时推向市场，不是为了树立品牌而推广品牌，而是为了赢得市场去推广品牌，通过多层次、多元化的品牌体系产生更大的市场影响力。
发展展望
无论从社会发展经验还是行业发展趋势来看，组建集团在“十四五”期间仍将成为行业的常见“新闻”，但无论是地方政府、集团还是所属企业都应充分认识到，集团不是简单的“一重组就灵”，集团组建之后，真正的困难才刚刚开始。集团的战略方向、总体定位以及与所属企业在人员、业务、资源等方面如何实现合理授权管理和协同发展是集团管理的核心议题，所有的参与者都需要审慎思考。
来源：工程行业洞察
